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    轉型智能零售服務,3個月細分市場第一,商米林喆:我從不擔心別人跨界過來,我們要跨界過去

    發布日期:2018-07-04  中國POS機網
    核心提示前身外賣O2O,商米為何可以轉型成為線下零售賦能者?商米作為To B領域智能硬件,為何成為唯一一個獲得小米連續兩輪投資的企業?以智能硬件切入線下零售智能化服務的模式空間有多大?6月25日,是美團點評在港交所公開
     轉型智能零售服務,3個月細分市場第一,商米林喆:我從不擔心別人跨界過來,我們要跨界過去
    前身外賣O2O,商米為何可以轉型成為線下零售賦能者?商米作為To B領域智能硬件,為何成為唯一一個獲得小米連續兩輪投資的企業?以智能硬件切入線下零售智能化服務的模式空間有多大?
    6月25日,是美團點評在港交所公開招股書的日子,也是小米啟動公開招股的首日,在前兩日招股遇冷之后,又于28日實現逆轉,獲得了10倍的認購。
    除了IPO,小米今年的好消息也不少,不僅手機重回國內三甲,在生態鏈、新零售上,也成為業界標桿,線下店已有6家單店流水過億。圍繞手機,依托生態鏈進行智能硬件布局,以新零售為驅動的模式,成為小米戰略布局的三板斧。
    但小米在生態鏈布局上,常出奇招無定法,生態鏈的版圖也越來越讓人匪夷所思。純米廚房小家電,商米TO B智能硬件等的布局都跟手機沒有強關聯。劉德曾提過小米生態鏈布局的七大原則,「最大化使用小米用戶群」赫然在列,而商米作為TO B的智能硬件,「小米用戶群」更是無從說起。
    商米前身「我有外賣」曾是外賣O2O戰場第二陣營的第一,但在激戰正酣格局未定之時,創始人林喆毅然帶領團隊轉型智能硬件,從POS切入商用智能硬件領域,為零售、餐飲等線下店賦能。截至去年8月所獲C輪融資,商米科技已累計融資近5億元人民幣。
    近期野草新消費對商米科技創始人林喆做了專訪,圍繞商米為何從外賣轉型,如何獲得小米生態鏈原則之外的投資,以及商米的商業模式等問題做了深入探討。
    一 POS機的重度垂直20年
    1994年4月20日,中國第一次接入國際互聯網,這是中國互聯網時代的起點,也是互聯網創業浪潮的起點。也是在這一年,剛剛高中畢業,19歲的林喆開始了自己的第一次創業。雖然他24年的創業歷程和互聯網耦合性并不高,幾乎都一心撲在POS機上,但其開端和互聯網一樣都來源于計算機。
    林喆初三就開始接觸電腦,對計算機產生了濃厚的興趣。高中的時候發現很多大學教的電腦課程非常落后,「高二、高三的時候,我感覺不對,跟他們(大學老師)一起,肯定越混越落后。」林喆便準備跳過大學階段,直接創業。雖然遭到清華畢業父親的強烈反對,但在母親的支持下還是踏上了創業道路。
    也是出于對電腦的興趣,林喆第一次創業做的便是一家電腦銷售公司,兩年后單月銷售額超過300萬,成為潮汕地區最大的零售商。但這個時候林喆開始困惑,雖然利潤不錯,但說到底終究是電腦的不斷倒手買賣,沒有太大的技術含量。
    彼時,中國在1995年逐漸對外開放零售業之后,迎來了一波零售業開店浪潮,超市、便利店不斷落地。但當時還沒有真正的國產民營POS企業,多是IBM的POS收款機,一臺要三萬八。絕大部分商家都對信息化管理有急切的需求,卻用不起價格高昂的POS收款機
    這一趨勢的發現對于迷茫中的林喆無疑是一劑強心針,基于DIY電腦的經驗,林喆開始DIY POS機。當時為了鉆研POS機,林喆甚至開了一家拉面館,親身體驗POS機在餐飲店的使用流程。
    直到1999年,林喆在潮汕開出中國第一家民營POS企業——廣東川田,其DIY POS也一炮走紅,后來也成為第一個把POS賣到海外市場的企業。2003年,林喆帶著自己的產品到德國CeBIT參展,「那個時候臺灣廠商過來說,『你們大陸廠商也敢到國際市場展覽?』」林喆回憶當時的場景是表示:雖然難受,但確實看到了產品的差距。
    同時也在當時結識了未來15年的創業伙伴David Protet,David加入后開始和林喆一起做產品設計,到06年為川田,也為中國捧來第一個德國iF設計金獎(野草新消費注:iF相當于工業設計的奧斯卡)。到2008年,川田的POS已經積累了5個大獎,而就在川田極盛之時,林喆再次陷入了迷茫。
    林喆賺大了,但心里越來越難受。因為找不到繼續走下去的驅動力,「我問自己,為什么這么努力去創業,一開始說是為了證明自己,但這個并不足以提供持續的動力,來支持你朝更高的目標發展。」
    為此,林喆參加了很多課程,但都沒能解決內心的根本問題,后來在朋友的介紹下接觸了佛教內觀10日課程,「十天之后,豁然開朗」,受佛教影響,「利他心」成為了林喆此后的信仰和價值觀。
    消除了內心的疑慮之后,林喆開始重新審視POS機的市場和未來。2011年,小米推出了第一款智能手機,林喆也在這一年推出了第一臺安卓POS,這也是全球第一臺安卓POS
    當時的POS機都是Windows系統,存在系統更新難,操作復雜,安全性差等問題,相比之下,安卓系統的開源性決定了其開發難度低和可擴展性強的特性。林喆賭的便是安卓在POS領域替代Windows的大趨勢。
    但對當時的市場來說,顯然不是安卓POS出現的時機:一是用戶還沒有安卓的使用習慣,二是沒有相關的配套軟件開發商,沒有產業鏈難以應用,安卓POS做出來也只是一臺機器。
    林喆卻沒有因此放棄安卓POS,而是選擇自己做軟件,「我有外賣」便應運而生。經過兩年的調研和研發,在O2O商業模式橫空出世的2013年,林喆帶著「我有外賣」來到上海見到雷軍。在call-center外賣模式的時代,怪胎一般的軟硬件一體外賣機很快獲得雷軍的青睞。
    獲得小米的投資后,加之獨有的軟硬件結合的模式優勢,「我有外賣」很快成長為外賣O2O領域第二陣營的第一名。2014年,美團和餓了么大戰,2個月燒掉3億。面對第一陣營的美團、餓了么和百度外賣,當時的外賣市場拼的已經不是團隊的能力,而是資本。
    看清這一局勢的林喆在拿到B輪融資之后便開始謀劃轉型:「當時我就想,不能再跟他們燒了,我們趕緊向擅長的智能商用硬件轉型。」2015年O2O熱潮遇冷之后,已經做了一定準備的「我有外賣」不再猶疑,毅然轉型智能商用硬件。果然在燒錢的打法下,第二陣營的大多數外賣平臺資本難以為繼,漸漸銷聲匿跡。
    從1996年開始涉足POS領域到2016年外賣轉型成立商米科技,整整20年兜兜轉轉,從POS開始到做外賣再回到POS,在旁人看來的跨行創業和搖擺不定,實際卻是一直圍繞POS在做延展和碰撞。商米現在的產品設計以及對商戶的理解都離不開川田和我有外賣時的經歷。
    二 硬件賣出去只是開始,增值服務是趨勢
    商米科技是唯一一個獲得小米兩輪投資的生態鏈企業,值得玩味的是,這兩次投資都是在「我有外賣」階段。2013年和2014年,是小米增速最快的兩年,也是智能硬件和O2O最火的兩年。
    雷軍開始以小米的名義去投一些優秀的創業公司,這時候小米內部似乎還只是在想純投資的事情。雷軍也沒有想到這件事會超出所有人的預期。
    我有外賣既是O2O,又涉足智能硬件,加上小米當時還沒有生態鏈一說,從投資的角度來看只要模式沒有問題,投資外賣就不足為奇了。而連投兩輪很有可能是為了幫助其在外賣大戰中獲得優勢,O2O遇冷后迅速轉型商米的背后可能也有金主小米的影子。
    商米轉型之后的第一臺設備V1依然是從外賣切入,這款「外賣接單神器」讓商米在3個月之內就做到了中國安卓POS機市場的第一。當然,國內主流POS市場依然是Windows系統,安卓POS還處在教育市場的過程。
    在新零售和線上線下融合的大勢下,新一波的線下開店浪潮與九十年代何其相似,但又有很大差異。據野草新消費了解,自今年年初至今,線下零售商超、便利店平均每開100家的同時就有90家關閉。市場對線下商超的數據化和智能化要求越來越高,智能POS作為一個較為平緩的解決方案,容易被大多數商家所接受。
    在林喆看來,在傳統的Windows時代,很多產品包括POS機都是硬件一次性交付,包括此前的川田也是如此。林喆舉了個例子:諾基亞手機,賣出去交易就結束了,但小米手機賣出去只是開始。
    互聯網時代,軟件收費都變成按年收了,增值服務所帶來的收益越來越高,硬件一次買斷的短期收益,和依托硬件做持續服務所帶來的長期收益相比,越來越微不足道。」林喆說道。
    商米目前所提供的產品實際是「硬件+OS」,通過和軟件開發商合作,共同為商家提供定制化服務。
    于商家,安卓POS操作簡單,可以連接多臺外設,而且基于開源的系統,可以針對更多需求做定制化功能,「傳統POS賣給商家,只是用來收個銀,打個票。現在我們軟件商升級設計個軟件,就可以滿足商家的營銷需求、外賣需求等。」
    于軟件開發商,商米的硬件+OS產品是天然的銷售平臺和渠道。林喆向野草新消費介紹其所了解的一般軟件公司的現狀,50人的軟件公司,一般是十幾個技術人員加二三十個銷售。商米作為軟件開發商和用戶之間的連接,可以讓軟件公司更加專注于軟件本身的開發。「我覺得未來的產業一定是分工協作的,這樣的變革才最有效率,才能做出真正的好產品。」
    也是基于這樣的認知,商米提出了兩不做,一不做上層應用,二不做收單支付。商米的定位是商用智能硬件,林喆也一再表示,商米是希望把基礎設施和平臺做好,去服務商家和合作的軟件公司。而不是自己做軟件去和合作伙伴競爭。
    商米目前主要收入來源于硬件交易和軟件分成兩部分。“雖然目前商米還是以硬件收入為主,但未來的趨勢一定是軟件部分的比例會逐步提升”。
    「未來大家慢慢就沒有硬件的概念了,硬件就是基礎設施,硬件+軟件=服務,我覺得未來開店的成本沒有硬件,都是服務費。而商米現在要做的,就是如何把硬件變成基礎設施的過程。」林喆總結道。
    三 沒有誰輸給了時代,都是輸給了自己
    目前商米的產品已經賣到85個國家,海內外的出貨量幾乎持平。今年年初,商米合作伙伴數量就已近4500個,覆蓋餐飲、零售、電商、外賣等12個行業。如此成績,也從側面證明在線下零售改革的趨勢下,商用智能硬件的市場確有可為。
    這種環境下,必然入局者眾。不過林喆認為,目前還沒有能和商米在同一水平競爭的對手。一者,從硬件設計和工藝到系統開發卻有技術門檻;再者硬件系統和軟件是一個生態,軟件合作生態一時也難成氣候;三者,有小米生態鏈的支持,從合作伙伴到供應鏈方面都有一定優勢。
    但上述優勢只是相對而言,并不存在絕對的壁壘。商米所做智能硬件,說到底是解決線下零售的數據化,信息化等問題,而針對線下店的解決方案是阿里和騰訊也在致力研究的領域。跨界淘汰的案例比比皆是,大潤發創始人黃明端離職時說:我戰勝了所有對手,卻輸給了時代。
    談及此,林喆表達了不同的看法,「所有的局限都是自己造成的,不存在時代把人怎么樣,只是自己沒有與時俱進。永輝同樣是超市,超級物種為什么就能成為新零售的標桿。」
    此時林喆表現出少見的野心和侵略性,「我們不擔心別人跨界過來,是我們要跨界過去。」從其過去20年的創業經歷來看,我倒不會懷疑林喆此話的底氣。
    只是從過去20年的商業和零售發展史來看,迭代和創新的速度只會越來越快,有多少巨鱷在浪潮中崛起又倒下。有創新領頭之心的商米能否在未來的浪潮中真正做到與時俱進,順勢而為,還需要更多的時間驗證。
     

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